新风格：确定管理咨询项目中问题的优先级
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新风格：确定管理咨询项目中问题的优先级
作者： Helena Costa 和 Luís Felipe Paulino
总结
本案涉及一家由 Gabriela 和 Laís 两姐妹创建的时装公司。他们汇集了自己的技能，创立了 New Style，该公司现在面临着继续发展的挑战。企业家们意识到了一些问题，并决定邀请一家管理咨询公司来支持他们进行必要的转型。该案例基于一家真实的公司，为学生提供了体验管理顾问视角的机会，他需要进行组织诊断，确定问题的优先级，并提出可以为 New Style 带来解决方案的工作计划。
公司诞生
New Style 由公司现任合伙人 Gabriela 和 Laís Ferreira 姐妹于 2005 年创立。Gabriela 是一名毕业于私立教育机构的管理人员，Laís 是一名时尚博主。姐妹俩一直希望经济独立，从事自己喜欢的事情。就这样，他们决定开一家时装店，目的是为现代女性的日常工作制作优质服装，但这些是多才多艺的衣服，也就是说，女性可以自由下班，穿着同样的衣服去参加派对。
在运营的第一年，合作伙伴意识到仅仅制作时尚服装是不够的，并开始转售一些与产品价值主张相一致的品牌的服装。通过这种方式，公司开始迅速发展，为联邦区的女性提供优质服装。目前，该公司在 Asa Sul、Asa Norte、Lago Sul 和 Lago Norte 拥有 4 家门店，此外还在 Taguatinga 设有一家工厂。一般来说，Gabriela 负责公司的行政部分，Laís 负责制作服装模型。
结构
New Style 拥有大约 40 名员工，他们执行各种职能，例如服装的行政活动、销售、生产/创造和分销。他们可以在商店、工厂或位于 Asa Sul 商店的公司总部工作。公司没有正式的组织结构图，但员工分为以下几个领域
如上所述，New Style的组织结构分为总裁、销售、生产和创造以及支持区域。首先，总统府共有两个人，即合伙人。该区域的主要职责是监督公司的活动，在时尚活动中代表 New Style，执行营销活动，制定目标和生产指标，并最终管理合作伙伴关系。合作伙伴提到的一个问题是，除了主席的职责外，他们还必须开展其他活动。例如，Gabriela 负责支付员工工资、管理库存、分析结果、管理会计和支付所有账单。Laís 也是如此，他必须创造新款式的服装、监控市场趋势、协调服装的生产和运输以及其他小活动。
Sales 区域由每个商店的 6 人组成。她负责服务客户、收款、培训新员工、开设和关闭商店。此外，每家商店的经理仍然必须管理聘请来照顾该场所物理空间的清洁女工。商店销售人员经常报告说他们不知道他们应该执行的活动，他们觉得每家商店的任务执行方式都不同。在几个因素中，经理们认为，缺乏标准化的主要原因是培训是由最年长的销售人员完成的，他们教授良好的个人实践，因为没有关于如何执行每项活动的手册。
关于创作和生产区域，它由 8 人组成。该区域的主要目标是创建每个季节的服装系列及其生产本身。合作伙伴 Laís 与这项活动直接相关，因为她负责服装的设计。她报告说，直接负责生产是相当累人的，因为这是一个非常动态的现实，而且有很多小细节，比如运输产品、调整衣服、接收原材料、管理库存和其他小活动。仍然在生产方面，负责库存的员工抱怨说，一些材料经常用完，他必须跑步才能补充库存。然而，Laís 报告说，尽管库存中缺少一些资源，但它总是按时更换，不会产生重大损失。
最后，支持区域负责协助公司一般活动的发展。在前面的分析中，该区域是不适合其他区域的头寸的组合。构成支持的职位是：信息技术技术员、司机和清洁工（每家商店 1 个）。
服务和目标受众
目前，该公司有 2 个服装系列。第一个也是主要针对 A 类和 B 类的 30 至 50 岁女性（依靠自己的衣服、New Style 和外部供应商的衣服）。第二条生产线于 2015 年实施，使用来自外部供应商的服装，面向 18 至 25 岁的女性。由于该生产线最近才实施，因此还没有时间验证产品是否可行。
除了销售服装外，New Style 还销售配饰和鞋类（均来自外部供应商）。所有商店的平均月销售额总计约为 150 至 500 件商品。尽管种类繁多，但大部分收入来自服装销售。产品的价格差异很大，大多数产品平均每件 100 到 200 雷亚尔，但许多产品的利润率要低得多。
合作伙伴的愿望是为年轻的目标受众服务，他们正在考虑尽快进行在线销售，但他们不知道目前这是否是正确的步骤。他们认为年轻公众在网上购物，但他们不确定这些信息。
业务解释/价值链（业务流程）
价值链是一种工具，它以总结和可视化的方式展示组织为客户创造价值的流程。接下来，将介绍 New Style 的业务流程，这是转化组织业务的价值链的一部分。
New Style 的主要服务可能会根据产品的产地而有所不同。上述价值链仅代表企业如何处理来自外部供应商的服装。这始于 Laís Ferreira 对生产商的探索性研究，该生产商从外包品牌中选择和购买产品，购买产品后，对其进行准备以便出售，最后进行售后作。
当产品由公司自己生产时，服务会发生一些变化。该服务再次从探索性研究开始。创建 clothing 模型后，其生产和后期制作将按顺序进行。最后，进行销售和售后。
竞争对手和竞争优势
目前，双方都非常超负荷，不知道他们的主要竞争对手是谁，也不知道一些市场信息。然而，他们知道该行业竞争非常激烈。通过这种方式，New Style 除了拥有自己的专属生产线外，还寻求通过为联邦区的女士提供优质和多功能的服装来脱颖而出。
问题化
许多因素导致该公司转向 AD&M。第一个涉及两个合伙人的超负荷工作，他们平均每天工作 14 小时。他们声称他们必须密切管理这 4 家商店，并且不太关注更具战略意义的活动，并且由于超负荷而无法进行一些日常活动。
随着公司的快速扩张，合作伙伴还认为内部结构没有以最佳方式跟随增长，从而在 4 家门店之间产生了沟通问题。这样，商店中发生的一些活动就与其他活动不同。一个例子是客户在 Asa Sul 商店中称赞的服务比在 Asa Norte 中更多。
关于财务部分，Gabriela 能够以基本方式管理组织的流入和流出。然而，她想找到更简单的方法来管理现金流，她提出聘请财务软件会很有趣。该公司也没有制定预算和财务规划流程，以便更好地分配资源。
该公司面临的另一个问题是缺乏市场信息。合作伙伴对主要竞争对手一无所知。他们觉得自己在市场上被超越了，价格与客户的现实不一致。Gabriela 希望了解竞争对手收取的价格、制造服装所需的成本以及是否有降低制造成本的方法等信息。
最后，合作伙伴们表示，他们对这项业务感到迷茫。他们想扩大商店，但不知道目前是否应该这样做，他们还觉得缺乏关于如何执行公司活动并确定内部结构中缺少什么以便他们能够扩张的更明确的方向。
问题讨论
- 作为顾问，您被要求进行组织诊断。确定公司的问题并按优先级顺序对它们进行排序。
- 咨询公司能为该客户提供哪些解决方案？
- 在评估公司扩张的可行性时，您会考虑哪些因素？
本案例是根据公司提供的信息、媒体和/或引用的其他参考资料撰写的。这些名字是虚构的。作者无意评估或判断相关公司。本文仅供学术研究和讨论之用，禁止以任何其他形式使用或复制。侵犯版权将使违法者受到第 9,610/1998 ↩号法律 ︎ 的处罚